长话短说版：没人用的产品，价值为0。

下面是絮絮叨叨。

22年之前的5年时间里，主要都投入在我们公司的物联网业务上，21年下半年有几个伙伴成长不错，就把业务交接给他们，让他们来管，我自己从新注入到公司的云通信业务上。表面上负责产品研发（CTO）和供应链管理，实际上主要投入的精力偏后者，前者也有靠谱的小伙伴们在一起做，所以不用操心太多。供应链方面，我们这么多年下来都没有一个非常核心和稳定的leader在负责，所以我跟老大主动请缨，负责了起来，期望能把公司的资源（主要是运营商、云厂商的资源）做的更稳健，把资源的调配和运营做精细化，总体朝着降本增效，同时兼顾质量稳定去做。

22年，在技术方面，主要是系统学习了区块链的一些技术原理，包括比特币的共识机制、挖矿原理、加密货币钱包原理，以太坊的智能合约原理。总体上，对区块链的认知上更深入了几层，比之前停留在『炒币』的概念上增加不少知识。当然这种系统的学习，不代表能把这种市场的反应机制看清，所以依然不参与炒币。比如最近的这一波比特币行情就完全错过了。

在开源方面，更多倾向于了解成型的开源产品和开源社区的运作模式，而不是开源框架。了解和学习了开源软件社区的运作模式，主要了解了与我们云通信产品有较大相关性的上下游产品。发现现在开源软件，更多的喜欢用小而美的语言开发，例如NodeJs、Typescript、Ruby、Python、Golang、Rust等等，而老牌的Java、C++、C#等语言比较少被用来开发开源软件产品。开源社区的运营和公司的运营相比并没有更简单或更难之说，都是需要投入大量精力去做才有可能做好的。现在很多开源软件产品也经常喜欢把软件核心开源，吸引开发者，把开发者转化为用户，然后通过提供商业版或者在线SaaS版、托管运行的模式来盈利，这就解决了很多产品的营销问题，不太需要为产品投入太多的市场营销费用。当然，开源产品的营销也是有成本的，找业界大佬带货，把star数做高都是常见套路。经常会有一些成熟的商业软件的开源替代品（Alternative）出来，宣传是某某软件的平替。但其实，大多数开源软件只是解决了功能上的相似，很多大型的商业软件在生态建设上投入非常高，建立的商业壁垒也很高，不是说你开源就容易替代的。开源的另一个好处是解决一些数据上的信任问题，降低开发者的决策壁垒，有一定的好处。如果说一个开源社区运作的好，他的生态就是参与到这个社区的开发者，通过开发者来打通各种上下游软件（包含商业的和开源的），把开源生态一步步建设起来，前期一定是很难的，关键还是得要持之以恒的投入。虽然很多开发者看起来像免费的劳动力，但开发者的质量参差不齐，对需求、问题的响应较慢，这也是开源社区相对于商业软件的劣势，需要时间来沉淀，慢慢的完成逆袭。

在供应链和资源管理上，主要更多的是出于合作互补的方式，把别人的长项引进来，补充我们的弱项，再把我们的长项包装出去，输出给用户。其中资源的运营也是非常核心的部分。对于资源运营，最核心的就是通过灵活的调度手段，把合适的资源匹配给合适的客户。那就需要做到精细化的运营，对客户的需求本身要有比较深刻的把握，对资源本身的特性也要区分好。评判资源的优劣，要有多维度的考量，比如质量、价格以及配套的服务等方面，从中衡量出资源的优劣程度，再结合用户的需求，组合打包，给到客户。

22年给我最大的转变是更多的商业上的思考，以前更多是「技术改变世界」的理想主义，一个产品不管有没有技术含量，能创造价值就是好的产品，否则都是垃圾。在ToB这个行当里，产品好不好真不是产品、技术说了算，而是你的客户愿不愿意买单。一个产品从研发到交付到客户手上以及后续的服务，是有诸多细节的，从研发、到营销、到运营（解决方案契合客户需求）、到售后服务，都是能体现你产品（公司）价值的地方，而其中最关键的还是营销。ToB的采购中，不像C端用户，自己买自己用，决策链非常短，好用且值得就买。B端的采购，从需求的发起方到决策方到采购方以及到后续的使用方，都是不一样，如果盯着一个非关键决策的链路上打，容易吃力不讨好。当然这里不是说产品做成屎也能卖出去，而是至少要匹配客户需求的，产品在2B的决策链（或者打分）上的权重不是最高的，更多还是商务决策（价格、服务、质量、品牌、口碑、关键关系）上的多维度打分。

总结一下：不管做2B还是2C，产品要及格以上，但关键要想好去哪里圈客户，把客户做进来了，产品才能体现价值，没人使用的产品，价值为0，如果再算上研发成本，价值就是负数了。